ISO 21500: Shall, should, may…Directrices para…Proyectos

Nota del editor: publicamos la segunda entrega del artículo de Jesús Guardiola Arnanz, miembro del Comité Técnico 157 SC1 Gestión de Proyectos y del Spanish Translation Task Force de la ISO 21500.

El objetivo es entregaros algunas notas de nuestro compañero que dan sentido a la redacción final de la traducción y el consenso alcanzado por los miembros integrantes del STTF.

La primera entrega en este link: [PRIMERA PARTE]

2.    Shall, should, may…Directrices para…Proyectos

Un aspecto importante, que ya surgió durante el desarrollo de la propia norma a nivel internacional, ha sido el de la certificación; es decir, si la norma ISO 21500 podría certificarse en su aplicación fundamentalmente de empresas, e incluso profesionales, aunque éste sería otro aspecto aparte.

Esto incluso dio lugar a diferentes debates en foros profesionales especializados.

Durante el tiempo de desarrollo de la norma, la redacción constaba en su último párrafo de la Introducción, que la intención de la norma no era para servir de base a ningún proceso de “certificación” ni de “regulación”, es decir tampoco de referencia como norma de obligado cumplimiento.

Y tal es así, que sus enunciados incluidos no contienen nunca sentidos de obligatoriedad, utilizando en sus términos las formas verbales de “should” o “may”: “debería” o “podría”, con sentido de posibilidad, en vez de utilizar “shall”: “deberá”, que es más determinante para facilitar las auditorías de certificación.

No obstante, aunque esto ha sido así en todo el desarrollo de la redacción de la norma hasta la revisión del documento FDIS, que es la última anterior a la edición final, donde desapareció tal párrafo, habiendo quedado el asunto de la certificación abierto a posibles aplicaciones de certificación según los casos y países interesados.

De hecho, ya actualmente y aquí en España, al poco de disponer de la traducción al español de la norma, AENOR ha iniciado el proceso de “prueba” para la certificación de empresas en su compromiso de aplicación en los trabajos de Dirección de Proyectos, en correspondencia con esta norma ISO 21500.

Al final de todo esto ha quedado rastro de estilo de “manual de buenas prácticas” en el nombre de su título en todas los idiomas hasta ahora utilizados: Guidance, Lignes Directices, Directrices.

En efecto, el término “debería” no es un imperativo como “deberá”, debido al carácter de recomendación, no obligatorio,  y la norma se configura, respetando el espíritu de su base el Manual del PMBoK, como un “manual de buenas prácticas”, y en esta misma línea se corresponde con el sustantivo de su título “Guidance on Project Management”, que tiene un acepción más orientadora que obligatoria.

Igualmente su misma traducción al francés, idioma que junto al inglés son los de edición primera internacional, ha sido “Lignes directrices sur le management de project”, y esta ha marcado la consiguiente al español de “Directrices…”.

3.    Sobre los límites de la actuación del Project Mg.

Este punto resulta de interés por cuanto que en nuestra actividad de construcción, significa donde se posiciona nuestra responsabilidad, que en referencia a los trabajos de obra, por las repercusiones que conlleva en los accidentes laborales, es muy sensible.

Además que esta función, los “projects managers”, aún no están reconocidos como agentes significados en leyes, normas ni ordenanzas de la edificación, la LOE (En España, Ley de Ordenación de la Edificación) aún no contempla esta figura, y eso que pormenoriza con el resto de agentes: diseñador, dirección facultativa, constructor, fabricante,…

La clave la proporciona la norma ISO 21500, en el apartado de “Relación entre conceptos de Project Management y Procesos”, se enuncian trabajos de forma global, que intervienen en los proyectos, y así clasifica tres grandes grupos:

–             Procesos del Project Management, que son específicos de esta función, y que se orientan a la gestión de las actividades del proyecto.

–             Procesos operativos, que se orientan a realizar la materialización del “entregable”; son específicos del desarrollo de ejecución, en todas sus facetas, desde el diseño a la ejecución, y no son competencia del Project Management

–             Y procesos de soporte, que acompañan a las actividades del proyecto, y que sus trabajos de logística, finanzas, contabilidad,…son auxiliares del desarrollo.

Un término del original en inglés, nombrando los resultados del “entregable” como “product”, nos facilita las “líneas rojas” para diferenciar que estos trabajos no son específicos del “Project Management”, que se orienta específicamente a la gestión, y que para nuestro campo de la construcción, diseñar, proyectar o construir,…,  corresponden a otras disciplinas, las del “producto”, diferenciadas y separadas de aquél.

4. Implementación-ejecución

Aunque ejecución es más familiar en el ámbito de la construcción, se adoptó implementación y queda más alejado de los procesos de “producto”; en efecto, este es otra acepción en nuestro campo de la edificación, que traducida por “implementar” y no por “ejecutar”, nos ayuda a los projects managers a diferenciarnos de los trabajos de ejecución, completamente relacionados con el diseño y la construcción.

Así los límites de la responsabilidad, en los términos de esta norma, quedan mucho más diferenciados entre Projects Managers y Constructores.

El Project Management se ocupa de la gestión de los trabajos, no de la realización de estos trabajos, que ni por su dedicación in situ en la construcción de la obra, o por su definición en el diseño en el proyecto, o por su prevención en el estudio de seguridad, tienen relación directa con aquél.

Aún no está incluido el Project Management como función de pleno derecho en la legislación, pero esta norma podrá servir como referencia, al menos de momento, para suavizar este vacío legal actual, en las definiciones de responsabilidades y cometidos en el campo de la construcción.

Sobre el perfil del autor en Linkedin: Jesús Guardiola