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Es hora de clarificar la organización de los contratos de colaboración público-privado, para que ni las Administraciones ni los empresarios privados corran con riesgos innecesarios.

por Jordi Seguró, Presidente de AEDIP.

Han pasado más de 9 años desde que se comenzó a usar el modelo CPP, y aún hay muchas incertidumbres, a pesar que el modelo aparece como un camino útil para iniciar y desarrollar equipamientos. Se conocen los errores más frecuentes cometidos por las AAPP en la organización y negociación de este modelo concesional de futuro.

Podríamos solucionar con suficiente solvencia profesional estas incertidumbres. Bastaría con organizar el acervo de experiencias de los últimos años, mediante la creación de una unidad especializada en contratos CPP.

Sabemos que todas las administraciones persiguen conseguir un beneficio concreto cuando recurren a una CPP: que el cánon que ha de pagarse al privado en una concesión no compute como deuda en los presupuestos.

Las administraciones que hicieron bien sus deberes y superaron el control del Ministerio de Economía y Hacienda y de Eurostat (la oficina de Estadística de la Comisión Europea), gozan ahora del beneficio de apuntar el pago anual de una CPP a 15, 20 o 30 años, en una partida extrapresupuestaria, sin que por ello afecte la salud financiera de la corporación a corto plazo.

Otras corporaciones, especialmente Ayuntamientos, lamentablemente, están pagando el haberlo hecho mal. Un ejemplo rotundo: el ayuntamiento de Madrid sufre en sus presupuestos que Eurostat le obligara a computar como deuda una parte del gasto del metro (Mintra) y la concesión de la Calle 30.

La experiencia nos dice que muchas CPP no se arman bien desde el principio, y que una inmensa mayoría de las administraciones no utiliza las CPP, fundamentalmente, por el desconocimiento de cómo se deben organizar. Este no saber está actuando como un inhibidor de la iniciativa pública.

Por ello, tras varios años de experiencia, necesitamos modelos y procedimientos de CPP claros, transparentes, seguros, redactados por la propia Administración Central para que las administraciones públicas y todos tengamos el menor riesgo posible.

En España desde hace más de un año ha habido iniciativas para proponer a las Administraciones Públicas la creación de una “Unidad Nacional de Colaboración Público-Privada” como tienen otros países. En concreto, se ha propuesto la necesidad de que esta Unidad tenga dos condiciones fundamentales: ser fundada por el sector público y tener una misión de carácter público. El modelo de funcionamiento sería el mismo que el del EPEC “European PPP Expertise Centre”, creado por el Banco Europeo de Inversiones (BEI), del que España es miembro.

A esta necesidad, se ha sumado una novedad de último momento. El Real Decreto-ley 8/2010, del pasado 20 de mayo de 2010, por el que se adoptan medidas extraordinarias para la reducción del déficit público. En su artículo 16 establece que en una CPP superior a 12 millones de euros, el Ministerio de Economía y Hacienda deberá autorizar el contrato y su informe será preceptivo y vinculante.

La unidad consultiva puede servir de apoyo en el cumplimiento del control por parte del IGAE (Ministerio de Economía y Hacienda) en la emisión de este informe preceptivo y vinculante. Pero además, según el Foro PPP, podría realizar:

1.- Actividades de colaboración y relación: Para la realización de síntesis de las experiencias existentes y desarrollar las mejores prácticas mediante la estandarización de los procedimientos de contratación y de los contratos, emitiendo modelos y guías al respecto, en permanente contacto con representantes de la Administración Central, Autonómicas y Municipal

2.- Centro de Apoyo (Help Desk)

3.- Diseño de políticas y apoyo en programas: value for money, es decir: valoración de los beneficios de la CPP en sentido general y revisión de los informes de expertos independientes; aplicación de los criterios de Eurostat a la CPP; gestión de los procedimientos de diálogo competitivo; cuestiones relacionadas con la dificultad de obtener financiación, valoración del mercado Europeo de CPP; estudiar esquemas viables de no consolidación presupuestaria; dar apoyo general a todas las iniciativas de la CPP de todas las administraciones públicas; estudiar y sugerir los cambios necesarios en el marco legal y fiscal de tal forma que proteja tanto los intereses de administraciones, como de financiadores, promotores e inversores, permitiendo tener una seguridad jurídica absoluta.

¿Qué nos jugamos?

La participación de nuevos inversores privados en la construcción, no sólo de infraestructuras públicas como carreteras, hospitales, aeropuertos, escuelas, prisiones, ferrocarriles y metro ligero, sino también de equipamientos medios para corporaciones locales. Atraer sobre todo fondos de inversión y empresarios de éxito del sector privado que no hayan participado en el sector público, que complementen a los inversores tradicionales, como pueden ser las constructoras

El sector del Project Management, representado en la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto (AEDIP), ha podido constatar lo interesante que resulta para las AAPP invitar y atraer al capital privado en la construcción y gestión de equipamientos públicos, con un criterio de diversificación, donde la experiencia y el éxito del explotador de la concesión sea el factor más importante y determinante.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que es muy difícil que un “buen hombre de negocios” adopte la decisión de invertir en una CPP, si en la fase de viabilidad de proyecto no alcanza una meridiana claridad sobre la rentabilidad del negocio. Pero si por el contrario, ve claro este aspecto es de esperar que aplique el mismo rigor y entusiasmo empresarial que usa en su campo habitual. Y la CPP es la fórmula ideal.

Por lo tanto, le conviene al mercado de las concesiones que diferentes empresarios, de tradición y éxito probado en sus especialidades (salud, seguridad, educación, ocio), respondan a la llamada de la administración. Resulta útil para la Administración atraer al empresariado solvente; y resulta bueno para el privado, diversificar su cartera con inversiones en el sector público, arriesgando su propio capital en un negocio que él conoce.

Sabemos que la cultura del Project Management se ha abierto paso en España después de demostrar que es posible gestionar con eficiencia la fase inicial y de construcción del ciclo de vida de un activo, mediante el uso de estándares de gestión integrada. Ahora estamos trabajando en la fase de explotación del activo para la administración. Vemos que las empresas de “project” podemos aportar valor, que las CPP pueden ser una de las posibilidades que genere respuestas ante la crisis económica, pero estamos convencidos de la necesidad urgente para “normalizar” este capital de conocimiento, para dar al mercado certeza, seguridad y liderazgo competitivo. Por otro lado, es capital para nuestro sector y nuestras empresas consolidar el expertise necesario en este campo para liderar los pasos de nuestros clientes en CPP desde sus inicios. Ahí, nuestra Asociación va a dedicar esfuerzos.

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