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José Javier Gil Sebastián

Arquitecto, PMP®

Secretario General

AEDIP

 

Diego Coveñas Guevara

Ingeniero Civil

Alumno

MeDIP

 A menudo las empresas del sector de la construcción se lamentan del atraso que tienen con respecto a otras industrias. ¿A caso las estudiamos lo suficiente? ¿A caso pensamos que tenemos unas circunstancias tan especiales que son difícilmente extrapolables a cualquier otra actividad humana? Lo cierto es que al igual que muchas otras actividades, las empresas de consultoría y de Project Management viven casi en exclusiva del talento y de la experiencia de sus empleados. Lo que cada vez parece más obvio, es que no es el talento individual lo que hace que unas empresas lleguen a la excelencia y otras se queden por el camino, sino la inesperada combinación de las distintas personalidades de un equipo.

Hay un aforismo en el mundo del Project Management que dice que “lo que no se mide no existe”. Si hay alguna empresa que haya destacado en los últimos años por medirlo absolutamente todo, esa es Google. En el año 2014 Google hizo un esfuerzo verdaderamente serio por dar con el ADN del equipo perfecto. ¿Sería un equipo formado por los fuera de serie de cada disciplina? ¿Dependía de las distintas personalidades del equipo? ¿Serían los equipos diversos los más productivos? ¿Tendrían un liderazgo fuerte? ¿O por el contrario la toma de decisiones sería más horizontal?

«Las empresas de consultoría y de Project Management viven casi en exclusiva del talento y de la experiencia de sus empleados».

Quizás uno de los estudios más exhaustivos al respecto lo desarrolló Google. La empresa de Mountain View llevó a cabo una investigación en 2012 a la que llamó Proyecto Aristóteles Project Aristotle y tenía por finalidad estudiar a los equipos de trabajo para determinar por qué unos equipos tenían éxito mientras otros fracasaban. A tal efecto se creó un grupo de investigación integrado por estadísticos, psicólogos, sociólogos e ingenieros de la compañía, así como investigadores externos. El equipo de investigación comenzó revisando 50 años de literatura científica sobre cómo funcionaban los equipos de alto rendimiento y después estudió la composición de 180 grupos dentro de Google. El grupo de investigación no encontró un patrón que dictara la composición del grupo perfecto, ya que los grupos exitosos dentro de la compañía eran verdaderamente diversos. Algunos de estos equipos estaban compuestos por trabajadores que eran amigos fuera de ambiente laboral. Otros mantenían su vida privada completamente separada de la profesional. Algunos equipos buscaban tener gerentes o líderes fuertes. Otros tenían una estructura más horizontal, menos jerárquica. Y es que, a pesar de existir equipos con funciones similares e integrados por trabajadores de perfiles muy parecidos, los resultados en cuanto al rendimiento no arrojaban resultados concluyentes.

Empleados de Google confraternizando en la sede de Dublín. Foto: Peter Wuermli.
«El grupo de investigación no encontró un patrón que dictara la composición del grupo perfecto, ya que los grupos exitosos dentro de la compañía eran verdaderamente diversos.»

Llegados a este punto los miembros del Proyecto Aristóteles rescataron investigaciones psicológicas y sociológicas que se enfocaban en las normas grupales. Estas normas grupales son aquellas tradiciones, reglas no escritas y normas de comportamiento que dictan nuestro comportamiento en los grupos. Y resulta que dentro de los equipos de alto rendimiento se identificaron, esta vez sí, algunos rasgos comunes:

  • Seguridad Psicológica: los miembros de los equipos exitosos afirmaban poder expresar ideas libremente, sin tener la sensación de ser castigados o avergonzados. En los equipos que proporcionaban esta seguridad psicológica se observaba que casi todos los miembros hablaban en la misma proporción frente a los que no, en los que unas pocas personas monopolizaban el turno de palabra o en los que se ninguneaban las opiniones de algunos compañeros.
  • Objetivos: los miembros del equipo afirmaban tener claros los objetivos del proyecto, coincidían en que eran alcanzables y que presentaban un reto para el grupo.
  • Confianza: los integrantes de los equipos exitosos tenían total confianza en la capacidad y en el compromiso de sus compañeros y estaban seguros de que sus compañeros cumplirían con sus cometidos a tiempo de la mejor manera que les fuera posible.
  • Impacto: los miembros de los equipos exitosos afirmaban conocer el propósito de su trabajo y la manera en la que afectaría de manera positiva para su empresa. Es decir, eran conscientes del valor que estaban generando tanto en sus proyectos como en su organización.
  • Significado: los componentes de los equipos de alto rendimiento entendían que el trabajo era una parte indisoluble de su vida y entendían las distintas facetas de su vida como vasos comunicantes y no como compartimentos estancos. El trabajo contribuía en su crecimiento personal y ayudaba a dar sentido a su vida de la misma manera que otras experiencias vitales contribuían a mejorar su relación con el resto del equipo.

De entre todas las variables, la seguridad psicológica fue la más valorada por los miembros de los equipos y la que más impacto tuvo en su rendimiento. Como es lógico, Google quería extender este concepto a todos sus equipos pero es difícil establecer un entorno de confianza a través de la aplicación de unas normas específicas. Estrechar lazos con los compañeros es una buena manera de generar un ambiente de confianza. Pasamos muchas horas en el trabajo y con muchos de nuestros compañeros pasamos más tiempo que con nuestra propia familia. Las personas somos indivisibles y nadie quiere tener dos caras diferentes en su vida: una dentro del trabajo y otra fuera. Compartir experiencias, preocupaciones y alegrías nos puede ayudar a sentirnos más comprendidos y felices dentro de un equipo al tiempo que favorece la creación de un ambiente psicológicamente seguro en el que expresar opiniones libremente.

«De entre todas las variables, la seguridad psicológica fue la más valorada por los miembros de los equipos y la que más impacto tuvo en su rendimiento».

Propuesta  para la nueva sede de Google en California (en construcción). Bjarke Ingels Group (BIG) y Thomas Heatherwick plantearón módulos con configuraciones ultraflexibles con una decidida vocación de conexión con el entorno. Ver Video.

Tras varios años de riguroso trabajo, los investigadores del Proyecto Aristóteles dejaron claro que la eficacia de los equipos no se basa en tener a los mejores profesionales juntos (quien) sino en la manera en la que trabajan este grupo de personas (cómo). La función más importante del Project manager dentro de los proyectos de construcción es la integración, y más allá de las necesarias habilidades técnicas, requiere de la capacidad de formar equipos cohesionados y orientados a la creación de valor. El estudio de Google nos invita a ampliar esta definición. Debemos entender que una de las responsabilidades del Director de Proyecto, quizás las más importante, es la de ser el facilitador que ponga los medios necesarios para construir un entorno psicológicamente seguro en el que los distintos agentes del proyecto puedan expresar sus opiniones sin temor a ser malinterpretados, ninguneados o sospechosos de perseguir beneficios distintos de los del proyecto. No es un trabajo sencillo, pero gracias a estudios como el Proyecto Aristóteles y a otros que le seguirán se van despejando las dudas sobre el gran misterio de la colaboración humana y de la Dirección de Proyectos.

Adaptado del artículo original: Duhigg, Charles. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times, The New York Times, 25 Feb. 2016, www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html.
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