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Jordi Seguró Capa, Presidente de AEDIP

–          ¿Cuánto supone el negocio internacional para las empresas españolas de project management?

En 2012 el sector debería haber alcanzado los 95 millones de euros fuera de España según la consultora independiente DBK. En muchos casos son productos mixtos de servicios, en el que destaca la gestión integrada. Uno a uno, se está cumpliendo la regla de un efecto multiplicador. Estamos viendo en estos últimos meses como la crisis financiera global también está afectando el arranque de nuevos proyectos en algunos países en desarrollo.

–          ¿Cuáles son las  áreas geográficas que ofrecen más posibilidades?

AEDIP ha concluido una encuesta interna en el segundo semestre que nos dice que los países favoritos son: México, Perú, Colombia y Chile. Brasil ocupa un lugar destacado pero es el país con más dificultades, no obstante el déficit de consultoría que tiene.  Marruecos, Nicaragua, USA, Panamá, Uruguay, Argentina, Ecuador, República Dominicana, Costa Rica, Polonia, Emiratos Arabes e India son países donde el promedio de empresas radicadas es dos o tres. Completan el cuadro internacional: Venezuela, Cuba, Paraguay, Honduras, Portugal, Reino Unido, Rumania, Alemania, Hungría, Francia, Arabia Saudita, Libia, Argelia, Nigeria, Australia, Taiwan, China.

–          ¿Qué dificultades se están encontrando para expandirse en el extranjero?

Cobrar y repatriar el beneficio neto es la preocupación de todo empresario. Alemania está mejor organizada que España en la protección del mediano y pequeño empresario. Alemania adelanta los servicios facturados en el exterior: ¿Por qué no estudiamos a los alemanes?

Tenemos que sortear en cada país muchos problemas: burocráticos que se traducen en costes y tiempo (visados, documentos oficiales, reconocimiento de titulaciones). Estamos realmente espesos en dar soluciones globales y la culpa es por ambos lados: gobiernos y patronales. No me mal entiendas, no es una visión negativa: es reivindicativa: tiene que ver con nuestra competitividad; y estoy convencido que podemos hacer mejor las cosas.

–          ¿Qué servicios se están intentando dar a gestores de fondo de inversión y cómo los están recibiendo?

Las “due diligencie” durante el estudio de propuestas, en los aspectos técnicos, somos los mejores. Es muy probable que en este punto las consultoras de tipo económico-legal estén aparentando una capacidad que realmente no tienen.

En los 100 primeros días de la toma de control de la sociedad, el “Project Management” es menos usado y estamos viendo que podríamos tener un rol estratégico en generar confianza desde el management interno a los nuevos dueños, vehiculando sobre todo la transparencia de la información, y la participación de todos los stakeholders involucrados. Es realmente muy beneficioso que el manager interno perciba que el equipo de project management independiente cohesionará la unión.

Durante los próximos cinco o seis años, el Project Management es la estrategia ideal para que aquellas partidas presupuestarias que se destinarán a hacer crecer la empresa, se trate de una expansión en forma de nuevas sucursales, una línea de producción, un cambio radical de organización, un rebranding, una relocalización, este gestionado mediante “dirección por proyectos”. Otras vez, un consultor independiente tiene múltiples beneficios: no incrementa plantilla, reúne a todos los interesados y los cohesiona tras el proyecto, se encarga de obtener el mejor rendimiento cuidando costes y plazos, sube la información completa y oportuna al comité de dirección y a los inversores, etc.

–          ¿Cómo valoran la reducción de los presupuestos para infraestructuras previstos para 2013? ¿Y las inversiones recogidas en el PITVI?

Es un dolor inevitable porque la economía está encontrando su tamaño. Creo que debemos coincidir en algo importante: la filosofía del Ministerio es recortar, pero ambos tenemos el reto de la eficiencia. El recorte es una parte de la eficiencia, y el reto que tenemos por delante es el modelo de producción para las próximas décadas. Desde nuestro punto de vista aun no hay un cambio de paradigma que pasa por sentar la base de una cultura de gestión dominada por el reformado. Los Españoles que tanto nos congratulamos de ser un “hub” de infraestructuras, hemos de practicar en casa, lo que servimos fuera: más management, más predicibilidad, más planificación, más inteligencia en el diseño. Y el camino para llegar a la colaboración pública privada no es otro que este sentido de la eficiencia.

–          ¿Cómo se pueden evitar los obstáculos para desarrollar proyectos de colaboración público-privada?

España tiene que crear urgente la Unidad de Colaboración Pública Privada. Creo que el lugar ideal es la Presidencia para que ningún ministerio parezca que prevalece sobre otro. Se necesita reforzar nuestra imagen de expertos en concesiones, desarrollar una diplomacia ad-hoc, mostrar más lo que somos, pero a la vez, transformarnos todos en lo que debemos ser: más eficientes. Crear la Unidad CPP no es aumentar personal, sino reunir nuestros mejores cerebros y crear un verdadero ámbito público-privado en el magnífico marco de las Administraciones Públicas, que es donde mejor nos sentimos arropados.

–          ¿Cómo se están diversificando y especializando los servicios de project management hacia cuestiones como el risk management, la eficiencia energética…?

La eficiencia energética es un punto de convergencia muy fuerte de todo el sector de la construcción, y una forma destacada de hacer negocio y política. La gestión de la eficiencia energética es una gran oportunidad para los “project managers” para demostrar que una rehabilitación o un nuevo equipamiento puede tener la última tecnología y el mejor valor de venta en el mercado a través de una inversión controlada.

Y he mencionado a la política, porque debemos hacer el esfuerzo de “hacer Europa”, cada uno desde su humilde posición,  porque desde Bruselas se necesita llegar a los objetivos del 2020. La reciente reunión en Qatar de Cambio Climático, con la salida de algunos países importantes, aumenta el liderazgo de Europa; y aquellos países que más controlen su factura energética, más recursos tendrán para otras necesidades.

–          ¿Qué importancia va a tener la nueva norma ISO internacional para el project management?

La ISO 21500 es uno de los grandes hitos en la historia del Project Management. Hemos de recordar este año 2012 como uno de los grandse. Somos protagonistas de este singular evento y estamos muy comprometidos en AENOR y en ISO. Más de 38 países están liderando este cambio. Mi deseo es que cumpla la primera finalidad de toda norma, por supuesto vista desde el lado empresarial, cual es el reconocimiento de nuestras capacidades y un aumento de esta cultura en España. Desde una óptica más amplia, la ISO 21500 podría producir una verdadera revolución de estandarización en muchísimos países con un grado de evolución medio en estas prácticas.

 

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